不要低估確定方向的威力。1991年，財(cái)務(wù)軟件公司Intuit的CEO庫克（ScottCook）在給他的新員工做入職培訓(xùn)時(shí)指出，他給公司設(shè)定的愿景是成為自動化個(gè)人理財(cái)?shù)闹行摹．?dāng)時(shí)，Intuit只有一百二十名員工和一種產(chǎn)品。十年后，公司營收達(dá)到十幾億美元，擁有幾千名員工以及十幾種產(chǎn)品，成為全球個(gè)人理財(cái)領(lǐng)域的大贏家。它的成功主要?dú)w功于每個(gè)員工都清楚并且認(rèn)同公司的愿景與戰(zhàn)略。

如果說愿景確定的是公司未來的發(fā)展方向，那么價(jià)值觀便是告訴你公司將如何達(dá)成愿景。價(jià)值觀概括了在企業(yè)里可以接受的行為。CEO通過自己的行動和反應(yīng)，向其他人傳遞組織的價(jià)值觀。為了達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而推遲發(fā)貨日期，這種做法表明企業(yè)重視產(chǎn)品的質(zhì)量。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完全可以避免問題的出現(xiàn)卻沒有避免時(shí)，即使它實(shí)現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)也不要過分慶賀，這樣做是向員工表明公司希望他們能在預(yù)防與控制損失方面多下功夫。另外，從CEO的舉止中，員工還可以了解與人相處時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持的價(jià)值觀-信任、誠實(shí)、坦率。

分配資金是CEO的第四個(gè)任務(wù)。公司所有的財(cái)務(wù)預(yù)算都由CEO來確定。他為支持公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目提供資金，并叫停那些令公司虧錢或者不支持公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目。他會仔細(xì)考慮公司的各項(xiàng)大額支出，并管理著公司的資本。如果公司不能讓從投資者那里籌集來的資金創(chuàng)造至少等值的股東價(jià)值，CEO就要考慮何時(shí)將錢返還給投資者。

有些CEO認(rèn)為自己對公司財(cái)務(wù)狀況的好壞不承擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上最終還是他們所做出的決策在控制著公司的財(cái)務(wù)命運(yùn)。