我們需要接受一個事實，即其他人與我們一樣都是獨立的個體。他們的行為舉止一定要符合人的行為舉止。這意味著他們也有優(yōu)勢。這意味著他們也有自己做事的方式。這意味著他們也有價值觀。因此，我們要發(fā)揮出我們應有的效率，我們需要了解與自己共事的人的優(yōu)勢、做事方式和價值觀。

 這個道理聽起來誰都明白。但是，重視它的人卻非常少。

有些人的第一份工作是在一個善于閱讀的人的領導下工作。因此，他們形成了寫報告的習慣。他們下一個老板是善于傾聽的人。但是，這些人仍舊繼續(xù)為新老板寫報告：約翰遜總統(tǒng)的助手們不斷地寫報告給他，而這些助手曾經是約翰遜的前任肯尼迪的原班人馬，后者恰恰是一個善于閱讀的人。這些人總是無法發(fā)揮他們應有的作用。他們的新老板總是認為他們既愚蠢，有一無是處，而且還慢半拍。他們得不到老板的認可。要避免這種情況的發(fā)生，他們需要看看老板，然后問：“他是如何做事的？”

老板不只是組織結構圖上的一個名稱或“職能”。他們也是人，也有權利按照他們工作的方式工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們是如何工作的，并根據老板實際采用的方式調整自己的工作方式。

例如，有些老板需要先看到數(shù)字，如通用汽車公司的阿爾弗雷德•斯隆就是其中之一。他自己不是財務人員，而是一名工程師，同時具有不同凡響的、捕捉市場機會的本能。但是，作為工程師，他養(yǎng)成了首先查看數(shù)字的習慣。

在通用汽車公司有三名管理人員，他們既年輕，又能干。但是，由于他們不了解斯隆的習慣，因此他們沒有機會進入最高管理層。他們沒有認識到，在斯隆首先有時間查看數(shù)字之前，寫報告給他或與他討論都是沒有意義的。他們進入斯隆的辦公室提交報告，但沒有提供數(shù)字。這時，他們也失去了斯隆對他們的信任。

如前所述，善于閱讀的人不可能成為善于傾聽的人，善于傾聽的人也不可能成為善于閱讀的人。但是，每個人都可以學會做一次像樣的口頭陳述或寫一份像樣的報告。下屬的責任就是讓老板做老板該做的工作。這樣，他們就需要了解老板，并問：“他的優(yōu)勢是什么？他如何工作和做事？他的價值觀是什么？”事實上，這就是“管理”老板的秘訣。