問題1：對管理的認識。

　　分析：管理是一門科學，它有成套的理論，有一定的規律可循；管理又是一門藝術，它的內容全部是和人打交道。管理就是通過管人達到理事的目的，是通過調動團隊的力量去完成企業的目標。管理的核心是調動他人的力量，初做主管者往往不能突破這個瓶頸，勤勞有余，策略不足。

　　解決：盡快充實理論基礎，在實踐中加以印證，不斷摸索總結，將理論轉化為自已的管理技巧和藝術。盡快轉換角色，以調動他人為核心，在學習、摸索、嘗試中提高管理能力。

　　問題2：新招員工經驗淺溥，卻沖勁十足點子多多，但老員工以至主管雖經驗豐富卻往往循規蹈矩，創意不足，主動性不強。

　　分析：老員工經過一段時間培訓、學習、實踐之后會形成自已的“制式思維”，工作內容和環境的固定更強化了這種軌道效應，雖然經驗豐富，但卻沒了新想法，“斗志衰退，老氣橫秋”。而新人帶著原有的其他領域的知識和體驗，面對一個新的工作內容和環境，加上新人的熱情，自然可以擦出許多“火花”來。

　　解決：利用“鲇魚效應”激發團隊戰斗力。對新員工要善加引導，激發他們的動腦能力，對好的想法及時予以肯定表彰，保護新人的建議欲忘；利用“鲇魚效應”激發老員工的動腦意愿和干勁。同時要防止新員工“得意忘形”，告誡他們在知識和經驗上的欠缺，防止新老員工間產生矛盾。

　　問題3：業代們常常對主管下達的命令、企劃部推出的促銷案“不敢茍同”，或全無信心或諸多抱怨，不愿盡力、主動地執行。

　　分析：最貼近市場、了解市場的是業代，一切策略的執行者也是業代。上級下達的任務、策略有其認識高度，但從周密性、可執行性及結合市場實際等方面講，業代永遠是老師。如果業代能參與策略制定，不但會使計劃更完備，更可以激發業代的成就感和責任心。業代執行“自已制定的策略”時，自然少些借口多些主動。

　　解決：集思廣益，全員管理，全員“參政”。建立市場資訊收集渠道，及時掌握市場信息；培養業代的企劃、業務技能，提高業代動腦能力，營造全員管理的氣氛；鼓勵業代大膽提案。任何市場策略的制訂，主管先有思路及草案，召開討論會讓業代暢所欲言，修正不足之處達成共識。

　　問題4：主管下達指令，業代卻不知從何處下手，信心不足或一味蠻干，結果事倍功半，效果大打折扣。

　　分析：策略必須通過細分的動作描述和任務分解來完成。業務之所以迷茫是因為能力、經驗所限，對策略不能深入理解，對執行方法、步驟等也很難自發產生清晰思路，沒有方向感。

　　解決：精準溝通，符合Smart準則（S:具體的； m：可度量的 ；a：可實現的；r：相關的；t：有時間限制的）。策略傳達、任務布置時須考慮以下因素：

　　1．任務描述：任務目的、任務內容、任務目標（量化）；

　　2．資源描述：人力資源、設備投入、資料支持、起止時間；

　　3．過程描述：任務細分及每項分任務的任務描述、資源描述；

　　4．檢核：參考過程描述中對各項分任務設定的目標，制定各分任務檢核標準（量化），明確檢核負責人、執行人，明確檢核時間、方式、結果（量化）和復命渠道。

　　5．獎罰：針對各分任務的檢核結果制定量化的獎罰標準。

　　問題5：團隊缺乏完善的制度，紀律松散、效率低下。

　　分析：每一個人都有惰性，當員工出現失誤、謊言、偷懶等現象之后，首先應該反思的是主管，是制度給了員工犯錯的機會。

　　解決：用制度來約束人，讓員工一言一行無不有法可依，有標可考，這樣主管才能從“煩瑣”中脫身。

　　1．首先建立考勤、衛生、辦公室及會議室紀律等基本制度。

　　2．建立日常業務管理制度：（1）主管應充分熟悉每位業代的工作內容及容易出現的漏洞，形成日常業務管理制度的初步思路；（2）召集業務骨干提出日常業務管理制度的框架；（3）召集全體人員確定管理制度內容草案，包括業代日常工作的規范及督辦、復命、檢核、獎罰細則；（4）于實踐中不斷修正。

問題6：有些團隊中業代似乎總是毫無主動性、責任心可言，“打一鞭子走一步”,總在尋找主管檢核工作的漏洞去偷懶。主管瑣事纏身，業代卻逍遙自在，工作漏洞百出。

　　分析：主管事無巨細的插手和步步緊跟的檢核，不給業代留一點自主空間，逐漸就會養成業代的依懶性，對于主管指令或檢核不到位的細節不會主動去做。尤其對有能力、有上進心的業代而言，這種禁錮式的管理會使他們感到壓抑和厭倦,于是大家和主管玩起“貓捉老鼠”的游戲，士氣不振。一個高明的管理者，會把握下屬的能力大小、性格特征，授以相應的自主空間,向他們要結果，而不再跟催執行過程中的細節。同時提拔部分有企圖心、有能力的業代授以一定權限，讓他們完成大量的瑣碎的管理事務（如零售線路檢查，訂單核實等等），不僅可減輕主管的負擔，也會使業代感到被重視、被尊重，獲得成就感。這種心態下的業代，就會積極、主動、負責地思考和嘗試把工作做得更好。

　　解決：必要的授權，可以提升業代的責任心，激發人力資源。

　　1．熟悉業代，分析各人的性格特征、能力、潛力，考慮對不同業代的授權方向；

　　2．依各人不同潛質對每位業代做出崗位職責描述。對有積極性有能力者，提升為基層主管，適當增加獎金，授以一定的管理權限讓他完成相對瑣細的管理（尤其是檢核）工作；對無積極性有能力者多溝通，激勵其上進心，安排他做有難度、有挑戰性的工作，直接向主管負責；對有積極性無能力者，肯定其成績的同時告知其技能上的不足,激發他的學習欲望，同時輔以必要的培訓，安排他做相對具體的工作，多鼓勵、少斥責；對無積極性無能力者則以命令為主，要及時檢核、督促、獎罰以觀后效。

　　3．個別溝通解釋授權的必要性，務必講清期望的結果、檢核制度及獎罰標準，一定要明確每人被授權的范圍以避免出現位階混亂和失控。

　　4．詢問意見，修正指令，表示會及時支持。

　　5．放權讓部屬們各司其職去工作，同時加大培訓力度，密切關注發展情況，多在溝通、檢討、培訓上下工夫，使其感到足夠的自主空間，從而真正激發其責任心、積極性和成就感。

　　6．視效果調整授權范圍。

　　7．一絲不茍地執行檢核、督辦、復命獎懲制度。

　　問題7： 業代的執行力太差，上級指令的落實結果總是差強人意。

　　分析：盡快提升業代的工作技能才能提升團隊的整體戰斗力。主管們都有自己寶貴的經驗，要把這些經驗技能復制給部下。培訓永遠是企業回報率最高的投資。

　　解決：加強培訓，營造積極向上的學習氣氛。　　　　　　　　　　　　

　　1．首先主管要培養學習和總結的好習慣，一方面學習理論知識充實自己，另一方面勤于思考，把自己的實務操作經驗寫下來，集少成多，重新整理就是實戰培訓資料。

　　2．培訓應該成為日常工作的內容，而不能等業務空閑的時候才做。培訓時間要制度化,培訓前主管要經過充分準備。

　　3．培訓內容以實戰經驗為主，避免空洞的理念說教，并鼓勵業代將各自的經驗與大家分享。培訓過程注意研討氣氛，避免填鴨式的單向溝通。

　　4．對培訓內容要有考核的方法，輔以獎勵措施。

　　問題8：士氣低糜，員工無學習欲望，無信心、無主動性、無責任心，對工作、對主管諸多抱怨，甚至時刻準備跳槽。

　　分析：也許是對工作不滿，也許是對主管工作方式不能接受，也許是對薪酬不滿，諸多因素影響著業代的心情。業代有好的心情，工作才會有好成績，主管必須采取有效的激勵措施促發業代的積極性和潛能。

　　解決：1．通過準確的崗位描述、嚴謹的執行細則、合理量化的工作目標和督辦、檢核、獎罰制度，使業代清楚自己該為實現哪些指標去努力，怎樣努力，要為哪些動作承受怎樣的結果。

　　2．通過合理的分配機制，使表現優秀的業代感到被重視，勞有所得；使落后者看到差距、壓力和提升的空間。既使每人都有動力，同時也容易形成位階管理。

　　3．讓業代參與決策過程，增加他們的成就感。

　　4．通過培訓制度使業代感到工作過程中有不斷的自我充實和自我提升。

　　5．任何人在壓力之下都會更加努力，設定稍高一些的工作目標，激發業代潛能。

　　6．及時表彰業代工作中的每一點成績,告訴每一位業代你非常欣賞他的優點。

　　7．關心業代的生活，坦誠相待、勤加溝通。主管的人格魅力是最有力的激勵工具。

　　問題9：業代不服從指令，要么有意消極對抗，要么明目張膽地頂撞。

　　分析：業代對主管的服從一方面出于對獎罰手段的忌憚，另一方面出于對主管個人的尊重和佩服。主管過分謙和獎罰不明，業代會無所忌憚，從而滋生不合理的期望和習慣；主管過分獨裁嚴厲，業代常會自認為受到不公平的處理而又不敢申訴,被迫服從的結果就是消極對抗和離職率升高。

　　解決：領導力針對團隊而不是個人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的藝術。

　　1．位階：主管不宜過分低調，必